Nos cas concrets
Nous avons été contactés pour accompagner la résolution d’un conflit entre le manager et son équipe.
Sa prise de poste date de 2 ans, et depuis 6 mois, les relations interpersonnelles se sont dégradées avec l’ensemble des collaborateurs.
Des alertes ont été remontées via la médecine du travail au service des RH.
La direction souhaitait que nous animions un focus groupe entre le manager et son équipe afin de verbaliser les problématiques relationnelles et de trouver des solutions rapidement.
Le focus groupe est une méthode de recherche qualitative qui permet de collecter des données à partir de l’interrogation simultanée des personnes en questionnant le point de vue de chacun.
Pour qu’un focus groupe fonctionne, la sécurité psychologique de chaque participant est primordiale, ce qui n’est pas le cas dans une situation de conflit.
Cette volonté d’animer un groupe de parole pour résoudre un conflit repose en partie sur la représentation « libératrice et réparatrice » de la parole ainsi que sur le fait que chaque conflit peut être résolu. La médiation nuance cette vision en indiquant que la réparation vient de l’écoute et de la compréhension réciproques des besoins.
Cette compréhension mutuelle ne signifie pas pour autant une résolution du conflit.
Dans un conflit, la charge émotionnelle est élevée, et plus l’individu est dans l’émotion, moins il est en capacité d’écouter.
De plus, ce type d’intervention peut consolider la dynamique relationnelle décrite dans le triangle dramatique de Karpman : « victime-bourreau-sauveur » et renforcer davantage le conflit en cristallisant chaque personne dans sa ou ses postures, sans que ce dernier ne soit en mesure de les remettre en question.
Pour ces raisons, notre choix s’est orienté vers un audit avec une méthodologie qualitative reposant sur la conduite d’entretiens individuels de l’ensemble des membres de l’équipe.
Au cours de ces entretiens, nous avons investigué les facteurs organisationnels des risques psychosociaux (RPS) qui pouvaient avoir des répercussions sur la dimension relationnelle.
Pour apporter des éléments de compréhension au conflit, nous avons questionné les causes du conflit, ses événements déclencheurs, son périmètre, la présence de faits de violences au travail, les alliances ainsi que son historique.
Après un travail d’analyse et de synthèse, nous avons pu proposer un plan d’actions sur-mesure qui tenait compte des atteintes psychologiques des salariés.
La communication était rompue ou violente.
Pour tenter de maîtriser la situation, le manager entravait l’autonomie de son équipe, ce qui a eu pour effet de rompre la confiance. Le manager et son équipe avaient atteint un point de non-retour sur le plan relationnel ; une séparation était souhaitable et des changements de postes ont été réalisés.
Chacun a pu être accompagné selon ses besoins spécifiques en retrouvant un fonctionnement personnel plus apaisé.
Nous appuierons nos propos sur un cas pratique issu d’un site industriel de 300 salariés.
Suite à un audit RPS qui avait mis en avant différentes problématiques relationnelles et communicationnelles entre deux services, la direction avait pris la décision de former l’ensemble des collaborateurs du site, et donc de ne pas limiter le plan d’actions aux deux services audités.
Ce choix a été motivé par le constat que les conclusions de l’audit étaient une problématique sur l’ensemble du site.
Tous les collaborateurs ont suivi la formation et aucune dérogation n’a été acceptée, même pour les membres du CODIR.
Souvent, ces plans de formations s’adressent uniquement aux managers, et même parfois seulement aux managers de proximité, qui se retrouvent à porter la responsabilité totale de la qualité relationnelle au sein de leur équipe.
Même si le rôle du manager de proximité est central, il est primordial que chacun soit en responsabilité dans sa manière de communiquer, d’effectuer des demandes au sein d’un autre service, etc.
C’est la raison pour laquelle ce plan de formation a été déployé sur l’ensemble du site et qu’il était porté par la direction et les membres du CODIR qui ont également suivi cette formation.
Les managers avaient une session supplémentaire spécifique au management.
Sensibilisation aux RPS : comprendre les facteurs de risque de RPS, les repérer et alerter si besoin.
Altérité : prendre en compte les contraintes professionnelles de chacun pour trouver des solutions communes.
L’importance de la sécurité psychologique au sein d’un collectif. La sécurité psychologique est la croyance que l’on peut prendre des risques (poser des questions, être en désaccord, etc.) dans un collectif sans craindre les conséquences négatives.
Communication : communication non violente (CNV), assertivité.
Gestion du stress : savoir définir le stress, identifier ses propres facteurs de stress et les leviers à disposition pour réguler son niveau de stress. Le rôle des différents types de soutien social était évoqué, pour favoriser le développement du collectif.
Ce plan de formations s’inscrit dans une démarche de prévention secondaire. Les connaissances partagées et les mises en situations lors des sessions de formations ont permis de renforcer la prévention primaire à partir de l’identification des problématiques organisationnelles pour y apporter certaines réponses et de mieux accompagner les salariés en mal-être (prévention tertiaire).
Ce plan d’actions peut paraître coûteux sur le plan économique et temporel. Néanmoins, sur le moyen terme, les effets observés ont été bénéfiques : les tensions interpersonnelles étaient moins présentes en situation de stress. Il a permis aux collaborateurs de sortir d’une logique « de trouver un responsable au problème » ou « de mettre la pression pour que la solution arrive plus vite » en développant des stratégies collectives dans un environnement de travail plus apaisé.
Chaque jour en France, 2 personnes meurent au travail et 100 sont gravement blessées (696 décès en 2021, chiffres de la CNAM et MSA). Comment pouvons-nous accompagner ces situations traumatiques en entreprise ?
L’accompagnement décrit se limite à un soutien externe et ne doit pas remplacer les actions, la communication et l’accompagnement de la direction envers ses équipes de collaborateurs.
L’accompagnement d’un accident grave ayant entraîné le décès d’un collaborateur peut être pensé dans deux temporalités.
La première consiste à accompagner le traumatisme sur le plan psychologique avec l’ensemble des collaborateurs, y compris les équipes RH souvent oubliées de ces plans d’actions.
Un débriefing collectif et des entretiens psychologiques individuels peuvent être proposés aux équipes, de préférence en présentiel et dans un délai court.
Le débriefing collectif favorise un partage des perceptions de chacun, ce qui permet de reconstituer l’évènement traumatique et de l’intégrer à distance. La verbalisation du vécu émotionnel, des symptômes donne la possibilité aux collaborateurs de mieux comprendre leurs réactions et celles des autres.
L’évocation du stress post-traumatique, de sa prise en charge ainsi que les conduites à risque pouvant émerger suite à un évènement traumatique font souvent l’objet de discussions lors de ce temps collectif.
Sur le plan individuel, un évènement traumatique dans le monde professionnel peut réactiver des traumatismes passés.
Les entretiens individuels offrent un espace de parole pour les évoquer. Une ligne téléphonique d’urgence peut être mise en place pour proposer des entretiens téléphoniques de soutien.
Dans une seconde temporalité, il est primordial de revenir sur un niveau de prévention primaire et de proposer un plan d’actions pour limiter les facteurs de risque impliqués dans l’accident grave ou le décès du collaborateur.
Cet élément est fondamental pour éviter les « sur accidents ou d’autres accidents » que l’on observe peu de temps après un évènement traumatique.
La volonté d’aller de l’avant pour dépasser le traumatisme collectif peut parfois entraver ce temps de réflexion nécessaire à un plan d’actions efficient en prévention primaire.
Dans les situations que nous avons pu accompagner, la pression temporelle agissait comme une force antagoniste aux bonnes pratiques de sécurité.
Certains collaborateurs n’adhéraient pas aux règles de sécurité, ce qui les conduisait à utiliser certaines pratiques à risques. Des conduites addictives ou des usages problématiques de substances pouvaient également être impliqués.
Les facteurs cités ne sont pas exhaustifs, ils illustrent toute la complexité des actions préventives à mener pour diminuer la triste réalité des accidents du travail
graves et mortels en France.
Au cours de ces dernières années, nous avons pu accompagner plusieurs situations de harcèlement moral en entreprise et constater qu’il existe une diversité de phénomènes impliqués dans le harcèlement moral.
Il serait simpliste de penser que le harcèlement moral se résume à une relation toxique entre un collaborateur et son manager. En effet, ce dernier peut être descendant, ascendant ou horizontal. L’analyse des interactions entre les facteurs organisationnels et relationnels, la culture d’entreprise, le management et certaines dimensions individuelles du salarié s’avère nécessaire pour en appréhender la complexité.
Le harcèlement moral a des effets dévastateurs sur la santé psychologique, et parfois physique, des salariés. Il se répercute également sur le collectif et entrave nécessairement la santé de l’entreprise en diminuant sa productivité. Le turnover devient plus important, le nombre d’arrêts maladie augmente, chacun cherche en permanence à se « couvrir », ce qui induit une perte de temps significative dans chaque tâche, chaque prise de décision, etc.
En situation de crise, face à une difficulté, le collectif cherchera un coupable plutôt qu’une solution ; l’intelligence collective n’est plus mobilisable dans un environnement de travail qui a perdu toute sa sécurité psychologique. La méfiance, et parfois même le sentiment de peur les uns envers les autres, se font ressentir. Ces émotions sont souvent associées à une perception d’impuissance, de colère qui ne fait qu’augmenter le stress et la souffrance ressentis.
Lors de nos enquêtes, que la situation de harcèlement moral ait été avérée ou non, la temporalité entre les faits et l’alerte, puis le déclenchement d‘une enquête, est souvent longue. Cette temporalité augmente l’intensité des symptômes sur le plan individuel et collectif. La mise en place du plan d’actions suite aux résultats de l’enquête sera d’autant plus complexe que les impacts individuels et collectifs auront été nombreux.
Pour être tous acteurs dans la prévention, que faire si vous êtes témoins ou confrontés directement à une situation de harcèlement moral ?
Votre employeur a la responsabilité de prendre des mesures pour prévenir le harcèlement moral et sexuel. Il doit enquêter sur les plaintes de harcèlement et prendre des mesures correctives si nécessaire. Votre employeur doit mettre en place des dispositifs de prévention, informer les employés sur les procédures de signalement, et assurer la confidentialité des personnes qui signalent des cas de harcèlement. Les victimes et les témoins ont le droit de signaler des faits de harcèlement sans craindre des représailles.
À qui signaler ces faits ?
Lors d’une alerte, il faut essayer d’être le plus factuel possible pour décrire la situation, les personnes présentes qui pourraient témoigner, la ou les dates, les mails, etc. L’alerte est l’élément déclencheur de l’enquête qui permettra d’apporter une compréhension des faits et d’établir un plan d’actions appropriés.
